Human resources, empowerment, employee motivation in LEAN
Az áprilisi találkozónk témagazdája Kőrösi Zoltán kollégánk volt, aki a “Munkatársak bevonása – megtartás – az emberi tényező a leanben” hívószak köré fűzte fel elgondolkodtató, ugyanakkor könnyed és nagyon tartalmas előadását.
A közös nyelv kialakításához az alapokkal kezdtük: kinek mit jelent a lean, hol és hogyan jelenik meg a szervezetfejlesztés a Toyota házban, vagy melyek a lean szervezet ismervei. Érdekes tanulás volt a szervezeti kultúra modelljét elemezgetve, mennyire meghatározók és viselkedésformálók a kultúra láthatatlan szintjén elhelyezkedő hiedelmek és meggyőződések – melyek óriási gátjai de akár motorjai is lehetnek a szervezet fejlődésnek.
A változásmendzsment kapcsán egy rövid közös játékkal tapasztaltuk meg , milyen gyorsan visszarendeződik egy bevezetett változás, mennyire nehéz az átmenet a hagyományos eszközökkel. Persze az előadás rávilágított a “receptre” pl. a jövőkép megléte és milyensége, az informális kommunikációs hálózat jelentősége és szerepe a vállalaton belül, vagy akár a megfelelő motivációs profilok megtalálása és tudatos bevonása a változási folyamatba.
A HR szerepe vitathatatlan a lean kultúra formálásában és fenntartásában: Szakértőként feladatuk a humán tudományok naprakész ismerete és alkalmazása, a HR folyamatok tökéletesítése, a képzési / erőforrás fejlesztési folyamatok képviselete, a teljesítményértékelő és ösztönző rendszerek, a vállalati kommunikációs folyamatok, mechanizmusok folyamatos építése. Hogy ez hol, mennyire működik napjainkban arról hosszas tapasztalcsere volt a csapatban.. A téma kapcsán sok új, lean-es körökben kevésbé hallott humán eszközről, modellről és kutatásról hallottunk – üdítő volt és nagyon bízunk benne, hogy a szervezetek HR osztályain is találkozunk hasonló tudású és elhivatottságú szakemberekkel, mint Zoli! Nagyon köszönjük az előadást:-)
A munkahelyi képzés hatékonysága nagyon is aktuális téma a fluktuációval és munkaerőhiánnyal küzdő vállalatoknál, a Lean Coffee-n is többször előjött már a témajavaslatok között. Ezért és egy közelmúltban sikeresen lezajlott oktatási program tapasztalatain felbuzdúlva tűztük napirendre a TWI alapokon nyugvó munkabetanítás módszertanát.
A ráhangolódást egy kis történelemmel kezdtük: A TWI (Training Within Industry) rendszer kialakítása az USA Hadügyminisztériumához kötődik az 1940-50-es évekből. A hadseregbe besorozott alkalmazottak pótlására indították, célja az új munkaerő gyors képzése volt. Nyilvánvaló volt, hogy az iparágakban a jól képzett dolgozók és szakértők hiányából súlyos visszaesés kezdődhet, és ennek elkerüléséhez az oktatási módszerek drasztikus javítására volt szükség. A második világháború végére mintegy 16.500 gyárban, nagyjából 1.6 millió dolgozót képeztek ki a rendszer segítségével. A betanítás 4 lépéses módszertanát a II. világháború hívta életre Amerikában, majd a Toyota tette a standard munka alapjává…
4 különböző tréning programot fejlesztettek ki rengeteg tapasztalati módszer tesztelése alapján.
A 4 tréning program a következő volt:
Job Instructions – arra képeztek gyári trénereket, hogy minél gyorsabban fel tudják zárkóztatni az új belépőket
Job Methods– a dolgozók tréningje, hogy elfogulatlanul fel tudják mérni saját munkájuk hatékonyságát, és fejlesztéseket javasoljanak
Job Relations – supervisorok képzése annak érdekében, hogy megfelelően tudjanak kommunikálni az alkalmazottakkal
Program development– menedzsment tréning annak érdekében, hogy észrevenni, elemezni tudják a termelésben felmerült problémákat.
Az este folyamán a napjainkban is aktuális munkabetanítás programmal ismerkedtünk.
A fluktuációval, munkaerőhiánnyal küzdő vállalatoknál sajnos gyakran a “mélyvíz tréning” valósul meg, ami azt jelenti, hogy néhány órás orientációs tréning után a munkatársak rögtön a géphez/állomásra kerülnek, minimális betanulással. “Majd megmutatja valaki neki” aztán vagy igen, vagy nem – vagy helyesen, vagy nem…
A JI program 5×2órás képzési blokkokból áll, a résztvevőket kis lépésekben, a tanultak folyamatos gyakorlásával vezeti el az oktatói módszerek és kompetenciák elsajátításához. A módszer erőssége egyrészt a sztenderd, 4 lépéses tematika, amely alapján a betanítás folyik, másrészt a folyamatok oktató általi lépésekre bontása, sztenderdek megfogalmazása által a saját tanulás erősítése. A TWI-ban a fókusz a dolgozó tényleges bevonásán, a tanultak visszaellenőrzésén és a nyomonkövetésén van, amit a “Ha a dolgozó nem tanult, az oktató nem tanított” szlogen is jól kifejez. A hallás utáni ill. a bemutatásos módszer hiányosságait rövid szimulációkkal tapasztalta meg a csapat, majd ezt követette egy TWI szerinti betanítás bemutatója. A szimulációk után átbeszéltük a lépéseket, a mögöttes tartalmát és a módszer alkalmazhóságát is megvitattuk. A résztvevők (is) egyértelműen látják létjogosultságát és relevanciáját a TWI alapokra épülő képzésnek – természetesen a megfelelő management támogatás hátterével.
Az este utolsó órájában a sok érdekes téma közül a kettőt sikerült a csapattal “kibeszélni”. Elsőként a ciklusidők, állásidő, és egyéb termelési adatok, – azaz az aktuális termelési állapot mérésének és visszacsatolásának gyakorlati módszereiről beszéltünk. A résztvevők tapasztalatai alapján a hiányzik az adatgyűjtés-től a papíron ill. különböző online adatbázisokon keresztül a korszerű, automatizált megoldásokig több mindenről beszélgettünk.
Egy másik témafelvetés arra irányult, miszerint a nyugat termelékenységi mutatói meghaladják a közép-kelet európai országok számait. Az alapkérdés arra irányult, hogy ez valós, valid infó-e, de nem keveset beszélgettünk a termelékenység definíciójáról, mérési mószeréről is. Így a téma félig nyitva maradt, de sok érdekes kérdést vetett fel amit a következő alkalmakkor tervezünk továbbgondolni.
Köszönet a remek csapatnak – külön a 3 önkéntesnek, akik a szimulációknál segítettek:-)
Április 4.-én a HR, bevonás vonallal folytatjuk – mert a lean az emberek bevonása nélkül nem működik..
Quality Circles – the organization’s drive for quality
Egyszer volt hol nem volt….Japánban a 60-as években életre hívott Minőségköröknek meghatározó szerepük volt a minőségtudatos, problémamegoldó gondolkodás kialakulásában, a dolgozói bevonás kultúrájának megalapozásában. A februári warm-up előadásra Stasztny Péter készült fel, aki napjainkban is aktívan támogat és mentorál Minőségköröket.
Előadásában először a korai évekkel kapcsolatban halottunk az amerikai minőségguru , Deming szerepéről, akinek a nevéhez köthető az alábbi megállapítás (Deming paradoxonja):
“A dolgozók a hibák 80%-át ismerik, de pozíciójuknál fogva csak azok 20%-át képesek javítani.
A vezetők a hibáknak csak 20%-át ismerik, pedig helyeztükből adódóan azok 80%-át lennének képesek orvosolni”
Ugye mennyire igaz ez ma is? Erre az alapigazságra építettek a Minőségkörök is, melyek a szervezeten belüli önszerveződő csoportok, akik közösen definiált cél mentén dolgoznak egy bizonyos termék, folyamat fejlesztése érdekében – a struktúrált problémamegoldás módszertanát használva. Japánban 1962 óta jegyeznek Minőségköröket, működésük a mai napig aktív és sok szervezetnél a folyamatos fejlődés egyik motorja.
Magyarországon a 1970-80as éveket jegyző “Dolgozz hibátlanul” mozgalom szemlélete már magáénak tudta a “minőség ügyét”, a szocializmus ezt egy versenymozgalommal támogatta. Gyökeres változás az ISO szabványsorozat megjelenésével 1987-ben következett be, majd ezt a japán minta alapján bevezetett ÁMR (Átfogó minőségvezetési Rendszer) program nagymértékben előmozdította. Péter mesélt az ÁMR bevezetési tapasztalatairól és sikereiről, a Shiba Professor által vezettet TQM képzésekről mely jelentős szemléleti változást eredményezett a hazai vállalatoknál.
A QC 12 lépéses módszertanát egy könnyen értelmezhető példán keresztül ismerte meg a csapat – átbeszélve közben a körök működtetésével kapcsoplatban fellépő gyakorlati kihívásokat, megoldandó akadályokat. Abban nincs kérdés, hogy minden olyan kezdeményezés, mely a dolgozók bevonására, tudásuk és érdeklődésük felhasználására épül, növeli a motivációt és a vállalati elköteleződést. A mai munkaerőpiaci helyzetben azonban nem kis kihívás a vállalatok számára, hogy az állandó munkaerőhiány, a növekvő vevői igények kiszolgálása mellett megfelelő erőforrást és figyelmet tudjanak biztosítani a Minőségkörökhöz hasonló folyamatok fenntartásához. A bemutatott és működő gyakorlat bizonyítja, hogy van létjogosultsága, a dolgozói visszajelzések és megtapasztalások is nagyon pozitívak. Péternek gratulálunk a témában végzett Mentori munkájához és köszönjük, hogy elhozta a témát a Lean Coffee-ra. Az előadásanyag kidolgozásában Sugár Karolina és Szabó Kálmán (Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület) is segítséget nyújtottak tapasztalataikkal – ezúton köszönjük Nekik is!
A fennmaradó bő órában a sok-sok táblára került téma közül kettőt jártunk egy kicsit körbe:
Mindfullness – a tudatos jelenlét, a fókuszáltság a Genba járásakor, a folyamatok megfigyelésekor is jól jöhet – egy kis “lelassulás” alapvetően más megvilágításba teszi a dolgokat, a fókusztartás a munka és a magánélet területén is nagyon kedvező hatásokkal bír. A téma sok kérdést, érdeklődő gondolatot indított be a résztvevőknél, így napirendre tűztük. Hamarosan egy teljes warm-up szerkciót biztosítunk a boncolgatására és megtapasztalására. A trénerünk Sztakhó Niki lesz, izgatottan várjuk:-)
A másik elsöprően sok szavazatot begyűjtött téma az On The Job aktualitása, jelentősége lett. Hallottunk hagyományosan működő gyakorlatokat (1 hetes képzés program, tréningcella, stb. ) és lehetséges újszerű módszereket (nanotréning). Tutti válasz nem született, de az biztos, hogy ha az oktatás, betanítás hatékonyságáról beszélünk, akkor ott kézzelfoghatóan lennie kell egy mögöttes képzési rendszernek, melyben a betanítók felkészültsége és képességei nagyon meghatározóak.
Márciusban továbbvisszük a témát, hiszen a TWI módszertanra épülő “Termelési trénerek képzése” lesz terítéken. Minden érdeklődőt szeretettel várunk a játékos, gyakorlatias bemutatóra március 7.-én!
Januári témánkat egy könyvélmény ihlette, Andy Weir: The Martian című sci-fi regénye. A könyv szakmai szemmel a PDCA problémamegoldó gondolkodás “diadala” . Mert miről is szól a történet? A főhős az elsők között érkezett a Marsra, de egy porvihar miatt egyedül ragadt ott. Képtelen kommunikálni a Földdel, tudtukra adni, hogy él és segítségre van szüksége. Kétségbeesés és önsajnálat helyett csak egyet tehet: harcol a túlélésért, az 1.400 nap múlva érkező mentőexpedícióig! Ahhoz hogy célját elérje, felméri a jelen helyeztet (milye van, meddig elég..) , majd lépésről lépésre megoldja a cél utjában álló akadályokat, koncentrálva a másnap megérésére… Miközben a túlélésért harcol, PDCA-k sorát hajtja végre, tiszta célokkal – alapos elemzéssel – apró lépésekkel és folyamatos visszacsatolással. Amellett hogy minden vezető számára tanulságos és inspiráló olvasmány a napi gyakoriságú folyamatos fejlesztés megértésére – rendkívül szórakoztató is.
A könyvismertetőt Pető Sándor tartotta, de Mark Watney szorija után sem engedtük el a témát. A beszélgetés során arra kerestük a választ, hogy a vállalati működésben hol és hogyan érhető tetten a PDCA logika, kinek milyen a tapasztalata és megélése a területen. Gyártáson kívül is sorakoztak a PDCA irányítási módszeren alapuló példák, kezde az élsporttól a start up és IT világából.
Az este hátralévő részében az év főbb témáit szedtük csokorba, témafelelőst és időpontot keresve hozzájuk. A parkolópályán még sorakozik pár ötlet “kivitelezőre” várva, ill. új témákat is behozhattok!
Februárban a Minőségkörök témával kezdünk – aztán sorbaveszzük a többit is!
Lean szakemberként időről időre oktatunk, képzéseket tartunk lean témában. Szeretjük. Szívesen és mindig nagy “rákészüléssel” tesszük. Izgalmas megérteni, mire is van szükséges az Ügyfélnek, aztán ennek függvényében kitalálni milyen játékokkal, példákkal és feladatokkal fűszerezzük az oktatást. A főpróba maga a képzés, ahol a csapatok dinamikáját és elakadásait figyelembe véve tudjuk alakítani a programot – lehető legtöbbet kihozva a napból. Ugyanakkor azt is látjuk, hogy 1-1 oktatási nappal nagy hatást elérni vagy szakértőket képezni nehéz dolog, csak pontszerű lendületet ad a szervezeteknél. Ezen okból vettük elő a témát és együtt gondolkodva végigmentünk egy gyakorlatközpontú lean képzési programon. Az általunk optimálisnak tartott képzésen alapvetően a lean szemlélet szerinti elköteleződést és vezetést erősítjük, az ehhez szükséges módszerek és eszközök tudatos, saját élményen és tapasztalaton való elsajátításával. Nagyon jó volt együtt gondolkodni a csapattal, véleményt, tapasztalatot cserélni a tematika tartalmát, módszereit illetőn. Sok érdekes és értékes új gondolat került (ill. fog még felkerülni) az oktatási tematikát leképező (leannovation) roadmap-ra. A programon még dolgozunk, de hamarosan bővebben is írunk róla. Köszönjük!
Az este másik fontos eseménye a 3. évforduló megünneplése volt. Stílusosan egy lean coffee tortával és pezsgővel:-)
Minden kedves tagunknak köszönjük az elmúlt éveket, hogy jöttetek és hoztátok a tapasztalatokat, jókedveteket!
Kellemes ünnepi készülődést és jó pihenést kívánunk, januárban találkozunk:-)
Az elmúlt hónapok során nagyon sok érdekes és új ismeretet adó témáról beszélgettünk a budapest lean coffee találkozóin. Valahogy mindig rövid a 3 óra, így ezt az alkalmat kötetlen beszélgetésre, egy kis refexióra szántuk. Az estét egy kis összegzéssel kezdtük, arra keresve a választ magunkban, kinek mit ad a havi szakmai találkozó, kiben milyen gondolatokat indítottak el a coffee-n hallott új ismeretek és ki miért szeret ide járni. Jó volt hallani a résztvevők visszacsatolását és a közös értékeket amit a fórum képvisel:-)
Izgalmas és “kibeszélendő” téma, szakmai terület még bőven maradt a csapatban, amit post-it -ra írva össze is szedtünk. A következő lépés a témagazdák jelentkezése a felírt ötletekhez, aztán egy kis kutatómunka és jöhet az előadás, témafelvezetés! Bátorítunk mindenkit, hogy válasszon egy számára közelálló témát és ossza meg velünk 2018-ban:-)
EFQM modell és Shiba pályázat
Sztasztny Péter a Shiba díj pályázati lehetőségeivel és az EFQM modell szerinti értékelési rendszerrel ismertette meg a csapatot.A Shiba díjat a minőségjavítási folyamatért vagy a folyamatban használható tapasztalatok terjesztéséért lehet odaítélni vállalati, csoportos és egyéni kategóriában. Az alapító a díjat 1996-tól az ipar és szolgáltatás mellett az egészségügy és az oktatás, majd 2001-től a közszolgálat területére is kiterjesztette. Jelenleg is várják a pályamunkákat, melyet alapvetően a 7lépéses problémamegoldás logikája mentén kell ismertetni a pályázatban. A lehetséges témákra születtek is javaslatok – hajrá a megvalósításban! Információ ezen a linken: Shiba pályázat ill. a www.kivalosag.com oldalon.
Decemberben 3 éves a Budapest Lean Coffee – nagyon köszönjük mindenkinek, hogy csatlakoztatok és megosztottátok tapasztalataitokat, kérdéseiteket:-)
ECRS megközelítés – karakuri kaizen – small group activities – 3S
vathy edit
Japán a Kaizen hazája – tanulni, tapasztalni és inspirációkat gyűjteni utaznak szakértők, lean szakemberek évről-évre a magyar AOTS Társaság szervezésében. Lean Coffee csapatunkból idén tavasszal négyen vettek részt termelés és- minőségmenedzsment témájú képzéseken, rengeteg új információval és élménnyel hazatérve. A találkozót a Japánban tapasztaltak, tanultak megosztásával kezdük, az alábbi főbb témák mentén :
ECRS megközeltés: A Training Within Industry, TWI programot a a II. világháború alatt a szükségszerűség hívta életre az Egyesült Államokban. A TWI programok segítségével nagy számban képeztek ki olyan dolgozókat, akik nem rendelkeztek megfelelő képzettséggel és gyakorlattal a végrehajtandó tevékenységek terén ill. olyan vezetőket akik képesek voltak a dolgozók munkáját szervezni és tanítani őket. Ezt a hatékony módszert a Toyota is alkalmazta az 1950 évek elejétől, első elemeként a Job Methods néven futó programot vették át majd folyamatosan kiegésztítték TPS elemeivel. Az Industrial Engineering képzésünk kapcsán a TWI programban leírt ECRS megközelítés lényegét és jelentőségét ismertettük a csapattal, melynek jelentőségét Japánban egy 2 napos gyakorlati feladat keretében is volt alkalmunk megtapasztalni. Minden kaizen (fejlesztési) tevékenység végrehajtásánál javasolt és követendő sorrend:
Eliminate: Melyek azok a tevékenységek, mozdulatok, amelyek elhagyhatók? [veszteségek felszámolása]
Combine: Van olyan tevékenység melyet másikkal együtt párhuzamosan (egyidejűleg) lehet végezni? [két kéz használata]
Rearrange: Más sorrendben (helyen, személy által) végezve a tevékenységeket azok hatékonyabbak, eredményesebbek lehetnek? [időmérések, elemzések alapján]
Simplify: Hogyan lehetne a tevékenységeket egyszerűbben (könnyebben) elvégezni? [jig-ek, automatizálás, karakuri kaizen..]
A munkavégzés egyszerűsítésére és könnyebbé tételére nagyszerű példákat láttunk karakuri kaizen megoldásokkal. Az Ipar 4.0 küszöbön az automatizálás egyre nagyobb hangsúllyal bír. Míg a klasszikus automatizálás a high-tech robotizálást jelenti, a lean-ben alkalmazott karakuri kaizen kifejezés alatt könnyen bevezethető automatizálásról beszélünk amely tisztán mechanikán alapul. A mozgási energia okos kihasználásával veszteségeket célzó fejlesztéseket hajhatunk végre – kis beruházással. Az egyszerű gépek* alkalmasak arra, hogy egy adott terhet annál lényegesen kisebb erővel mozgassunk meg, nagyobb munkavégzési út megtétele árán. Youtube-on sok tanulságos példát találunk a “karakuri kaizen” keresőszóval – melyekből találkozón is megnéztünk párat. Szóval bátran az ötletekkel, japánban ezeket a megoldásokat jellemzően a gyártósoron dolgozó munkatársak találják ki! ( *Emelő – Lejtő – Ék – Csiga– Hengerkerék – Csavar )
Small group activities: A minőségkörök mozgalomnak nagy hagyománya és múltja van Japánban. Deming és Juran látogatásai és tanításai után Japánt nagymértékű minőségkultúra fejlődés jellemezte az 1950-es évek végén. Célul tűzték ki, hogy a minőségközpontúság ne csak kampányjellegű fellángolás, hanem egy folyamatos, minden alkalmazottat bevonó kultúrává váljon a vállalatoknál . Az 1962-ben a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) által kiadott havi magazin (Gemba –to –QC) már célul tűzte ki a minőségkörök kialakítását – a lapot olvasó dolgozók és sorvezetők az újság tanításait használva kialakították a minőségkörök működésének kereteit. Az első minőségkört 1962-ben jegyezte be a JUSE, ezután gyors ütemben nőtt a számuk országszerte. A minőségkörök célkitűzései között megtalálható a kellemes munkahelyi környezet kialakítása, az ellenőrzött állapot létrehozása épp úgy mint az emberi kapcsolatok javítása és a minőségbiztosítási rendszer fejlesztése. A minőségkörök célja a saját területen történő minőségfejlesztés és önképzés, a problémáknak a fellépés helyén történő megoldásával melyet 3-10 főből álló dolgozói csoport ill. a kör vezetője (műszak vagy sorvezető) végez. A minőségkörökben a termelésben közvetlenül résztvevő munkatársaké a főszerep, akik ez által felelőssé vállnak a minőségért. A fő cél a normál működés javítása és nem a rossz minőség gyógyítgatása. A körök a PDCA (Plan, Do, Check, Act) filozófiát alkalmazva folyamatosan keresik a fejlesztés lehetőségét, mihelyt egy problémát megoldanak, kijelölik a következőt. A tavaszi tanulmányút alkalmával az egyik vállalatnál bemutatásra került a napjainkban “small group activity” néven ismertebb csoportos tevékenység, melynek során a körök sok kaizen által járulnak hozzá a folyamatos fejlődéshez. Cél a havi 30 kaizen, melyek a klasszikus minőségfejlesztési célok mellett irányulhatnak a munkabiztonság, a karbantartás vagy az energiafelhasználás javítására is. Minden alapja az 5S, melyet a meglátogatott cégnél “5S őrjárat”, “női 5S vezetői megbeszélés” formájában működtetik, promótálják.
És ha már az 5S szóba került, érdekes megtapasztalás volt Japánban, hogy a 3S-t népszerűsítik és erősítik. 3S akciókat, előadásokat és konferenciákat szerveznek pl. egyetemek a vállalatok részére, de éppúgy a köztereken, és egyéb non profit területen is tartanak 3S megmozdulásokat. Az első 3 lépés szól ugyanis a tényleges tevékenységről (aktív lépések), melyet nap mint nap követni és gyakorolni szükséges a munkatársakkal.
3S
Az érintett témákhoz nagyon érdekes és elgondolkodtató beszélgetések kapcsolódtak – áprilisban egy nagyon szuper csapat jött össze 3 órára 🙂
Májusban termeléstervezés és ütemezés témával várunk mindenkit!
Optimizing production performance and logisitics with Plant Simulation – applying lean manufacturing principles:-)
Szakértelem és szoftvermegoldás találkozása:-) –
A novemberi Lean Coffee-n a Tecnomatix szimulációs megoldásaival ismerkedtünk – lean alapelvek mentén gondolkodva. A szoftver általános bemutatása után az eredményes szimulációk elkészítésének főbb lépéseit vettük végig -átbeszélve a pontok végrehajtásához szükséges előfeltételeket, módszereket :
IGÉNY megfogalmazása: mi az elvárt állapot, mi a jelen helyzet
MODELL elkészítése: folyamatismeret nélkül nincs modellezés – modell nélkül nincs szimuláció…
SZIMULÁCIÓ futtatása: “olcsón, tét nélkül játszani”
VALIDÁLÁS: valós működésssel vagy indirekt úton.
A majd 3 órás bemutató legizgalmasabb része volt a már kész, esettanulmányként ismertetett szimulációk megnézése ill. a MTA Sztaki munkatársával – Kardos Csaba – és a résztvevőkkel folytatott szakmai beszélgetés a szoftver alkalmazási lehetőségeiről és tapasztalatairól. Sok új gondolatokkal, hasznos információkkal zártuk az estét. Ezúton is köszönjük az értékes előadást!
A Herendi Porcelánmanufaktúra Zrt. a világ legnagyobb porcelánmanufaktúrájaként, a hagyományok tisztelőjeként és kézműves porcelángyártóként, nyereséges vállalkozásként működik. Herend a tradíció és innováció egyensúlyát valósítja meg, működési modelljében a lean szemlélet alapelvei is meghatározóak.
A luxust, minőséget és egyediséget is képviselő vállalat vezetői nyitottak a megszerzett tapasztalatok megosztására – ennek köszönhető, hogy a Budapest Lean Coffee tagjai közül már többünknek volt alkalmunk a kivételes gyárlátogatásra. Legutóbb Ladosinszki István és Gellért Péter vett részt egy szakmai gyárlátogatáson melynek tapasztalatait és tanulságait megosztották a csapattal.
A sok színes és érdekes információ mellett sokat hallhattunk az érték mentén történő gondolkodásról, a tudásmegosztásról, a minőségtudatot erősítő tevékenységekről. Összegezve elmondható, hogy a vállalatnál a lean (szerencsére) nem eszközök sokaságában van jelen, a lean gondolkodás sokkal inkább az alábbiakban tettenérhető: személetváltás, együttgondolkodás, a tanulás/tapasztalás során megtett úton szerzett sikerek és kudarcok tanulságainak továbbgondolása…Köszönet az előadásért Istvánnak és Péternek, aki teheti látogassa meg ezt a kívételes gyárat!
A warm up témánk után szavazás következett, melyből a problémák vizualizálását és hatékonyabb feldolgozását segítő cédulázási téma nyerte el a többség érdeklődését. A hosszú szakmai “vita” után abban egyetértett a csapat, hogy a problémák fizikai helyének megjelölése és a megoldási folyamat nyomonkövetése nagy segítség mind a vezetés, mind a munkatársak számára. A problémák íly módon történő vizualizálása látványos, külső (szakértő) szem számára pedig egy őszinte és a problémákat nyiltan vállaló, megoldás központú vállalat benyomását kelti. A Duál kártya használata a vezetés számára jelenthet hatékonyabb megoldást és időmenedzment szempontjából segítshet.
Köszönjük mindenkinek az aktív részvételt, novemberben 2.-án találkozunk!
Nyilvánvaló volt, hogy az iparágakban a jól képzett dolgozók és szakértők hiányából súlyos visszaesés kezdődhet, és ennek elkerüléséhez az oktatási módszerek drasztikus javítására volt szükség. A második világháború végére mintegy 16.500 gyárban, nagyjából 1.6 millió dolgozót képeztek ki a rendszer segítségével. A betanítás 4 lépéses módszertanát a II. világháború hívta életre Amerikában, majd a Toyota tette a standard munka alapjává…
