BUDAPEST LEAN COFFEE ‘ 2018 January

PDCA – the process of continuous improvement

Januári témánkat egy könyvélmény ihlette,  Andy Weir: The Martian című sci-fi regénye. A könyv szakmai szemmel a PDCA problémamegoldó gondolkodás “diadala” . Mert miről is szól a történet?  A főhős az elsők között érkezett a Marsra, de egy porvihar miatt egyedül  ragadt ott. Képtelen kommunikálni a Földdel, tudtukra adni, hogy él és segítségre van szüksége.  Kétségbeesés és önsajnálat helyett csak egyet tehet: harcol a túlélésért, az 1.400 nap múlva érkező mentőexpedícióig! Ahhoz hogy célját elérje,   felméri a jelen helyeztet  (milye van, meddig elég..) , majd lépésről lépésre megoldja a cél utjában álló akadályokat, koncentrálva a  másnap megérésére…  Miközben a túlélésért harcol, PDCA-k sorát hajtja végre, tiszta célokkal – alapos elemzéssel – apró lépésekkel és folyamatos visszacsatolással.  Amellett hogy minden vezető számára tanulságos és inspiráló olvasmány a napi gyakoriságú folyamatos fejlesztés megértésére –  rendkívül szórakoztató is.

A könyvismertetőt Pető Sándor tartotta,  de Mark Watney szorija után sem engedtük el a témát.  A beszélgetés során arra kerestük a választ, hogy a vállalati működésben hol és hogyan érhető tetten a PDCA logika, kinek milyen a tapasztalata és megélése a területen. Gyártáson kívül is sorakoztak a PDCA irányítási módszeren alapuló példák, kezde az élsporttól a start up és IT világából.

Az este hátralévő részében az év főbb témáit szedtük csokorba, témafelelőst és időpontot keresve hozzájuk. A parkolópályán még sorakozik pár ötlet “kivitelezőre” várva, ill. új témákat is behozhattok!

 

Februárban a Minőségkörök témával kezdünk –  aztán sorbaveszzük a többit is!

BLC Team

 

 

 

 

Budapest Lean Coffee ‘ 2017 December

The lean knowledge -how to learn, how to teach?

Lean szakemberként időről időre oktatunk, képzéseket tartunk lean témában.  Szeretjük.  Szívesen és mindig nagy “rákészüléssel” tesszük.  Izgalmas megérteni, mire is van szükséges az Ügyfélnek, aztán ennek függvényében  kitalálni  milyen játékokkal, példákkal és feladatokkal fűszerezzük az oktatást.  A főpróba maga a  képzés,  ahol a csapatok dinamikáját és elakadásait figyelembe véve tudjuk alakítani a programot – lehető legtöbbet kihozva a napból. Ugyanakkor azt is látjuk, hogy 1-1 oktatási nappal nagy hatást elérni vagy szakértőket képezni nehéz dolog, csak pontszerű lendületet ad a szervezeteknél. Ezen okból vettük elő a témát és együtt gondolkodva végigmentünk egy gyakorlatközpontú lean képzési programon. Az általunk optimálisnak tartott képzésen alapvetően a lean szemlélet szerinti elköteleződést és vezetést erősítjük, az ehhez szükséges módszerek és eszközök tudatos, saját élményen és tapasztalaton való elsajátításával.  Nagyon jó volt együtt gondolkodni a csapattal, véleményt, tapasztalatot cserélni a tematika tartalmát, módszereit illetőn. Sok érdekes és értékes új gondolat került (ill. fog még felkerülni) az oktatási tematikát leképező (leannovation) roadmap-ra.  A programon még dolgozunk, de hamarosan bővebben is írunk róla. Köszönjük!

Az este másik fontos eseménye a 3. évforduló megünneplése volt. Stílusosan egy lean coffee tortával és pezsgővel:-)

Minden kedves tagunknak köszönjük az elmúlt éveket, hogy jöttetek és hoztátok a tapasztalatokat, jókedveteket!

Kellemes ünnepi készülődést és jó pihenést kívánunk, januárban találkozunk:-)


 

Budapest Lean Coffee’ 2017 November

Reflection – reflexió

Az elmúlt hónapok során nagyon sok érdekes és új ismeretet adó témáról beszélgettünk a budapest lean coffee találkozóin. Valahogy mindig rövid a 3 óra, így ezt az alkalmat kötetlen beszélgetésre, egy kis refexióra szántuk. Az estét egy kis összegzéssel kezdtük, arra keresve a választ magunkban, kinek mit ad a havi szakmai találkozó,  kiben milyen gondolatokat indítottak el a coffee-n hallott új ismeretek és ki miért szeret ide járni. Jó volt hallani a résztvevők visszacsatolását és a közös értékeket amit a fórum képvisel:-)

Izgalmas és “kibeszélendő” téma, szakmai terület még bőven maradt a csapatban, amit post-it -ra írva össze is szedtünk. A következő lépés a témagazdák jelentkezése a felírt ötletekhez, aztán egy kis kutatómunka és jöhet az előadás, témafelvezetés! Bátorítunk mindenkit, hogy válasszon egy számára közelálló témát és ossza meg velünk 2018-ban:-)


 

 

 

 

 

 

 

 

 

EFQM modell és Shiba pályázat

Sztasztny Péter a Shiba díj pályázati lehetőségeivel és az EFQM modell szerinti értékelési rendszerrel ismertette meg a csapatot.A Shiba díjat  a minőségjavítási folyamatért vagy a folyamatban használható tapasztalatok terjesztéséért lehet odaítélni vállalati, csoportos és egyéni kategóriában. Az alapító a díjat 1996-tól az ipar és szolgáltatás mellett az egészségügy és az oktatás, majd 2001-től a közszolgálat területére is kiterjesztette. Jelenleg is várják a pályamunkákat, melyet alapvetően a 7lépéses problémamegoldás logikája mentén kell ismertetni a pályázatban. A lehetséges témákra születtek is javaslatok –  hajrá a megvalósításban! Információ ezen a linken: Shiba pályázat ill. a www.kivalosag.com oldalon.

Decemberben 3 éves a Budapest Lean Coffee – nagyon köszönjük mindenkinek, hogy csatlakoztatok és megosztottátok tapasztalataitokat, kérdéseiteket:-)

BLC Team

 

 

BUDAPEST LEAN COFFEE’ 2017. October

Y-Z generations vs. lean principles – azaz mitől “cool” ma egy munkahely, és milyen vezetői módszerekkel lehet bevonzani, megtartani az Y és a Z generáció szakembereit?

A 80-as évek óta született Y generáció lendületes, sikerre törekvő képviselői már vezetővé, döntéshozókká váltak a munkaerőpiacon, a technológiafüggőbb, kényelmesebb 20 éveik elején járó Z korosztály pedig most bontogatja szárnyait. Más világban nőttek fel, más szabályok között élnek mint a náluk idősebbek, azonban a munkahelyeken meg kell teremteni azon együttműködési kereteket, ahol az eltérő igényekkel érkező munkatársak megtalálhatják a számukra motiváló, értékes feladatokat – fejlesztve magukat és vállalaltukat.  A témáról Scháffer Beátával beszélgettünk októberi találkozónkkon, aki a generációk hatékony együttműködésének kérdéseit kutatja, és több, a témával foglalkozó könyv szerzője.

Beáta a kutatásai során a lean módszertanban találta meg azokat az elveket és vállalatvezetési értékeket, melyek a legátfogóbb módon képviselik az új generáció bevonzásának és elköteleződésének lehetőségeit.

lean y z generation

Az este során végigvettük a Toyota  minőség és hatékonyság központú, 14 pontba foglalt vállalatirányítási alapelvét –  Beáta pedig  az új gererációk igényeit húzta párhuzamba az adott alapelvvel – arra keresve a választ, mit vár el a munkatárs a vállalatvezetéstől. A témában megjelent egy cikk is Beátától a Magyar Minőség folyóírat augusztusi számában –  ebben pontról-pontra követhetjük a párhuzamot és hasonlóságot a lean alapelvek és az új generációk elvárásai “munkahelyi működése” között. A cikket a bejegyzéshez csatolva itt olvashatjátok: A lean 14 vállalatirányitási elve és az új generációk igényei –  érdekes, elgondolkodtató felvetések és példák színesítik.

Az este során a  jelenlévők megosztották tapasztalataikat – pro és kontra az egyes felvetéseknél. Általánosítani természetesen ebben a témában sem lehet és nem is szabad –  viszont ismerni és tudatosan foglalkozni az új  generációk ismérveivel, szerepével és a munkaerőpiacra gyakorolt hatásával mindenképpen szükséges és fontos. A munkaerő bevonzása, megtartása nagy kihívás és felelős, egyre tudatosabb tevékenység minden  vezetőnek és a HR munkatársainak is –   legyen szó X -Y vagy Z generációról, a feladat ugyanaz: megtalálni azokat a feladatokat, azon vezetői módszereket és kommunikációt, melyekkel az adott munkatárs motiválható és tudása a leghatékonyabb módon fejleszthető. A lean emberközpontú, tanuló szervezként működő megközelítése támogatja ezen célokat.

Köszönjük az előadást, beszélgetést Beátának –  a hozzászólásokat, véleménycserét minden résztvevőnek! Találkozzunk november 8.-án!

Budapest Lean Coffee Team

Budapest Lean Coffee’ 2017 September

Gamification – play &learn

Játszani jó, ezt mindenki tudja. Gyermekkorban jellemzően a tanulás eszköze, a  felnőttek inkább kikapcsolódásként, szórakozásként tekintenek rá. Munkahelyünkön előírt és kötelezően elvárt tevékenységeink vannak – ezek a játékkal ellentétben nem a szórakozásról szólnak. De vajon hogy tudjuk a játékot a becsempészni a munkahelyekre és  a munkánk során a javunkra fordítani? A gamifikáció ebben nyújt segítséget és a szeptemberi találkozónkon Vendler Balász (Games for Business) volt segítségünkre a témával való ismerkedésben.


A gamificationt elsődlegesen az online térben szokták alkalmazni, de az eredeti koncepció nem zárja ki az offline alkalmazási lehetőségeket sem. Balázstól rengeteg információt és tapasztalatot tudtunk meg az online térben történő vállalati alkalmazásokról, kezdve a Toborzás, Kiválasztás folyamat fejlesztésétől az Onboarding tréningeken át a gyártósori tréningek és munkatársak képzésén át. A játékok  a termékeiknél filmszerűek, ahol a résztvevő aktívan formálhatja az eseményeket, közben elsajátítva azt a tartalmat és tudást, amire a játékot létrehozták. Mint megtudtuk, a gamificationt a marketing és Értékesítés területen alkalmazzák a legszélesebb körben (vásárlásösztönzés), de az Oktatás területén is rengeteg lehetőséget rejt. A HR terület a Toborzás/Kiválasztás, Tréningek, Megtartás vonatkozásában tudja segítségül hívni a játékosítást – ami biztosan hangsúlyos lehet a mai munkaerőpiaci helyzetben  („a HR az új Marketing”). További területek még a Fittness vagy akár a Kutatások.

De mi újság a gyártócégekkel és hol tudja támogatni a direkt állomány elköteleződését és szemléletformálását a játékosítás? Hol tart ebben a témában Magyarország és mely cégeknél működnek már tudatosan játékos alkalmazások, azok online vagy offline módot követeik-e?  Bár Balázs bő 2 órán át adta az információkat és válaszolta meg a résztvevők kérdéseit, rengeteg új kérdés, ötlet fogalmazódott meg a csapatban. Az előadás utáni záró beszélgetésnél abban maradtunk, hogy olvasunk, tanulunk a témában és novemberben újra elővesszük a gyártási környezetben való alkalmazhatóság kérdését, ötleteit.

Októberben is egy nagyon időszerű kérdéssel, az X-Y-Z generációk közötti együttműködéssel foglalkozunk – tele lean-es megközelítéssel. Minden érdeklődőt szerettel várunk!

BLC Team

 

 

 

Budapest Lean Coffee’ 2017 July

The “soft”  side of lean management

A lean központi eleme a munkatársak fejlesztése és bevonása. A “hard” , eszközközpontú megközelítés mellett fontos,  hogy teret és figyelmet kapjon a TPS ház középpontjában is méltán hangsúlyos ember, a dolgozói képességek az azokat kiaknázni hivatott vezetők szerepe, szemlélete. Júliusi találkozónkon Márton Mónika (Legacy Kft) meghívott vendégünkkel erről az  izgalmas és mindenhol(kor) aktuális témáról beszélgettünk!Vezetés- Bevonás -Coaching: Mónika ezen  3 területre fűzte fel a beszélgetést, melynek keretében a csapat első lépésként  összegyűjtötte a  lean szakember elvárható “soft” vezetői képességeit, kompetenciát. A listánk –  amit a jelenlevő vezetők, tanácsadók, szakemberek  összegyűjtöttek  – mind a gyártási szférában mind a lean egyéb alkalmazási területein érvényes.

Mivel a témában eltérő ismerettanyaggal rendelkeztük, helyre tettük a fogalmi definicíókat a Bevonás és Coaching kapcsán – tisztáztuk, mit, mikor és milyen céllal javasolt alkalmazni, ill. beszélgettünk a lean és coaching kapcsolatáról is. Az este tanulságaként sok értékes és új gondolatot gyűjtöttünk és vittünk haza. A téma, a megközelítés sokunkat “megérintett” és új, izgalmas fejlődési lehetőséget vetített.

Mónika témája után maradt egy kevés időnk, a feldobott témák közül a  “Fluktuáció – Elköteleződés javítása”  nyerte a legtöbb szavazatot. Az alapkérdést a beszélgetés végére a következőképpen fogalmaztuk meg: Mi a reálisabb cél: a fluktuáció csökkentése vagy hogy vállalatunk  alkalmazkodjunk és gyorsan reagáljon a munkaerőpiaci helyzetre? Megoldásként, lehetőségként sok hasznos ötlet került a felszínre és az összefoglalóra –  próbáljátok a gyakorlatban, ha van működő “recept” osszátok meg a következő alkalmakkal.

Ezúton is szép nyarat mindenkinek, augusztusban nyaralunk de szeptembertől újra minden hónap első szerdáján Budapest Lean Coffee!

BLC team

Budapest Lean Coffee’ 2017 June

Quality first – the JIDOKA concept in lean

„ Állítsuk meg a folyamatot, hogy annak soha ne kelljen megállnia” – a Toyota Termelési Rendszer egyik alappillére a Jidoka minőségszemlélet. Hogyan értelmezzük helyesen a Jidoka elvét és milyen eszközöket használunk a gyártásban vagy akár a szolgáltatási folyamatoknál a beépített minőség megvalósításához?

Jidoka_budapestleancoffee _K

A lean menedzsment kapcsán az elmúlt több mint 20 év alatt rengeteget halottunk, tanultunk a JIDOKA és a JIT fogalmáról. Mindkettő a TPS alappillére, a Toyota rendszerében azonos prioritással, kéz a kézben járnak. A JIT rendszerek számára elengedhetetlen, hogy nulla hibával működjenek, hiszen a véletlen hibák megszakítják a gyártási folyamatot, az áramlását.

Ha rákeresünk a Google-ben a két kifejezésre, a találati arány jól tükrözi a lean bevezetés kapcsán a két pillérre vonatkozó „figyelmet” , ahol a JIT nagy fölénnyel “nyer”.  A JIT filozófiával automatikusan összekötjük a lean-t, könnyen értelmezhető és kézelfoghatóbb is. A Jidoka elve  – mely a szövőszékből, a Toyoda család fejlesztései által fejlődött ki – az eszközhasználaton túl egy nehezebben látható, mögöttes gondolkodás és cselekvésmód. Ha egy hibát felfedeznek, a gyártás megállítása azonnal és kényszerűen a problémára irányítja a figyelmet. A megállás ugyan lassabb termelést von maga után, de ez segít hamarabb felfedezni és megoldani a problémákat és megakadályozni a rossz beidegződéseket. Az este folyamán rendszerbe szedtük a Jidoka elveit, megvalósulásái formát és  példákat gyűjtöttünk a beépített minőség helyes értelmezésére. (hétköznapokban, gyártásban, szolgáltatásban) Az ember hibák kapcsán elkalandoztunk az automatizálás és Ipar 4.0 területére is, de a vége mindig a Toyota…

Köszönjük, hogy jöttetek:-)

Budapest Lean Coffee ‘2017 April

Kaizen morzsák –  mindenkinek

ECRS megközelítés – karakuri kaizen – small group activities – 3S

vathy edit
vathy edit

Japán a Kaizen hazája – tanulni, tapasztalni és inspirációkat gyűjteni utaznak szakértők, lean szakemberek évről-évre a magyar AOTS  Társaság szervezésében.  Lean Coffee csapatunkból idén tavasszal négyen vettek részt termelés és- minőségmenedzsment témájú képzéseken, rengeteg új információval és élménnyel hazatérve. A találkozót a Japánban tapasztaltak, tanultak megosztásával kezdük, az alábbi főbb témák mentén :

ECRS megközeltés: A Training Within Industry, TWI  programot a  a II. világháború alatt a szükségszerűség hívta életre az  Egyesült Államokban.   A TWI programok segítségével  nagy számban  képeztek ki olyan  dolgozókat, akik nem rendelkeztek megfelelő képzettséggel és gyakorlattal a végrehajtandó tevékenységek terén ill. olyan  vezetőket akik képesek voltak a dolgozók munkáját szervezni és  tanítani őket.  Ezt a  hatékony módszert a Toyota is alkalmazta az 1950 évek elejétől, első elemeként a Job Methods néven futó programot vették át majd folyamatosan kiegésztítték TPS elemeivel. Az Industrial Engineering képzésünk kapcsán a TWI programban leírt ECRS megközelítés lényegét és jelentőségét ismertettük a csapattal, melynek jelentőségét  Japánban egy 2 napos gyakorlati feladat keretében is volt alkalmunk megtapasztalni. Minden kaizen (fejlesztési) tevékenység végrehajtásánál javasolt és követendő sorrend:

Eliminate: Melyek azok a tevékenységek, mozdulatok, amelyek elhagyhatók? [veszteségek felszámolása]

Combine: Van olyan tevékenység melyet másikkal együtt párhuzamosan (egyidejűleg) lehet végezni? [két kéz használata]

Rearrange: Más sorrendben (helyen, személy által) végezve a tevékenységeket azok hatékonyabbak, eredményesebbek lehetnek? [időmérések, elemzések alapján]

Simplify: Hogyan lehetne a tevékenységeket egyszerűbben (könnyebben) elvégezni? [jig-ek, automatizálás, karakuri kaizen..]

A munkavégzés egyszerűsítésére és könnyebbé tételére nagyszerű példákat láttunk karakuri kaizen megoldásokkal. Az Ipar 4.0 küszöbön az automatizálás egyre nagyobb hangsúllyal bír. Míg a klasszikus automatizálás a high-tech robotizálást jelenti, a lean-ben alkalmazott karakuri kaizen kifejezés alatt könnyen bevezethető automatizálásról beszélünk amely tisztán mechanikán alapul. A mozgási energia okos kihasználásával veszteségeket célzó fejlesztéseket hajhatunk végre – kis beruházással. Az egyszerű gépek* alkalmasak arra, hogy egy adott terhet annál lényegesen kisebb erővel mozgassunk meg, nagyobb munkavégzési út megtétele árán. Youtube-on sok tanulságos példát találunk a “karakuri kaizen” keresőszóval – melyekből  találkozón is megnéztünk párat. Szóval bátran az ötletekkel, japánban ezeket a megoldásokat jellemzően a gyártósoron dolgozó munkatársak találják ki!  ( *Emelő  – Lejtő – Ék – Csiga– Hengerkerék – Csavar )

Kaizen morzsák_ParLS_BudapestLeanCoffeehttp://Kaizen morzsák_pdf

Small group activities: A minőségkörök mozgalomnak nagy hagyománya és múltja van Japánban. Deming és Juran látogatásai és tanításai után Japánt nagymértékű minőségkultúra fejlődés jellemezte az 1950-es évek végén.  Célul tűzték ki, hogy a minőségközpontúság ne csak kampányjellegű fellángolás, hanem egy folyamatos, minden alkalmazottat bevonó kultúrává váljon a vállalatoknál . Az 1962-ben a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) által kiadott havi magazin (Gemba –to –QC) már célul tűzte ki a minőségkörök kialakítását – a lapot olvasó dolgozók és sorvezetők az újság tanításait használva kialakították a minőségkörök működésének kereteit. Az első minőségkört 1962-ben jegyezte be a JUSE,  ezután gyors ütemben nőtt a számuk országszerte. A minőségkörök célkitűzései között  megtalálható a kellemes munkahelyi környezet kialakítása, az ellenőrzött állapot létrehozása épp úgy mint az emberi kapcsolatok javítása és a minőségbiztosítási rendszer fejlesztése. A minőségkörök célja a saját területen történő minőségfejlesztés és önképzés, a problémáknak a fellépés helyén történő megoldásával melyet 3-10 főből álló dolgozói csoport ill. a kör vezetője (műszak vagy sorvezető) végez. A minőségkörökben a termelésben közvetlenül résztvevő munkatársaké a főszerep, akik ez által felelőssé vállnak a minőségért. A fő cél a normál működés javítása és nem a rossz minőség gyógyítgatása. A körök a PDCA (Plan, Do, Check, Act) filozófiát alkalmazva folyamatosan keresik a fejlesztés lehetőségét, mihelyt egy problémát megoldanak, kijelölik a következőt. A tavaszi tanulmányút alkalmával az egyik vállalatnál bemutatásra került a napjainkban “small group activity” néven ismertebb csoportos tevékenység, melynek során a körök  sok kaizen által járulnak hozzá a folyamatos fejlődéshez. Cél a havi 30 kaizen, melyek a klasszikus minőségfejlesztési célok mellett irányulhatnak a munkabiztonság, a karbantartás  vagy az energiafelhasználás javítására is. Minden alapja az 5S, melyet a meglátogatott cégnél “5S őrjárat”, “női 5S vezetői megbeszélés” formájában működtetik, promótálják.

És ha már az 5S szóba került, érdekes megtapasztalás volt Japánban, hogy a 3S-t népszerűsítik és erősítik. 3S akciókat, előadásokat és konferenciákat szerveznek pl. egyetemek a vállalatok részére, de éppúgy a köztereken, és egyéb non profit területen is tartanak 3S megmozdulásokat. Az első 3 lépés szól ugyanis a tényleges tevékenységről  (aktív lépések), melyet nap mint nap követni és gyakorolni szükséges a munkatársakkal.

3S 5S Parls
3S

Az érintett témákhoz nagyon érdekes és elgondolkodtató beszélgetések kapcsolódtak – áprilisban egy nagyon szuper csapat jött össze 3 órára 🙂

Májusban termeléstervezés és ütemezés témával várunk mindenkit!

 

 

Budapest Lean Coffe’ 2017 March

If you fail to plan, you are planning to fail!

Az idézet talán ismerős, de hogy mennyire igaz is, azt a vállalatok általában saját tapasztalatból tanulják meg. Cégkultúrától, vezetéstől függ, mekkora súllyal esik a latba a jövőkép megálmodás, tervezés  majd a 5-10-20 éves tervek lebontása éves ill. napi szintű operatív kihívásokká. Mint ahogy az is, hogy “csak” leant akarunk bevezetni, vagy a vállalatunkat folyamatosan fejlesztve, mind magasabb szinten kielégíteni a  a vevők és az egyéb érdekelt felek  igényeit.

road map

Professzor Nomura nevéhez fűződik a találkozó nyitásaként ismertetett  “Company Road Map” megközelítés, mely tulajdonképpen egy hosszútávú Kaizen vízió, a QCD elvek mentén kitűzütt célállapotok és fejlesztési célok éves szintre / fejlesztési szakaszokra lebontott megjelenítésével.  A Road map a felsővezetés által, a középvezetők bevonásával készül el min. 6-8 éves időszakra és megelőzi  egy alapos helyzetfemérés, hogy pontosan megismerjük a jelen állapot nehézségeit, kihívásait, erősségeit és lehetőségeit is.  (Swot analízis, 7satisfaction vizsgálat). Jelen teljesítményünk ismeretében már reálisabban határozhatjuk meg  az ideális állapotot és a kettő közötti “gap” pontos ismerete (mérőszámai)  segít a megfelelő időtengelyre helyezni a célállapotokat.  A (jó)Road map elkészítéséhez a lean szemlélet szerinti gondolkodás és megértés elengedhetetlen – itt nem a lean bevezetése a cél, hanem a lean elvek és eszközök alkalmazása és használata által a vállalati szinten meghatározott üzleti célok mentén a megálmodott termelési rendszer megvalósítása.  A fő elvek a Toyota óta nem változtak –  Cost -Quality -Delivery – a számokat a fejlettségi szinttől függően az  adott szervezet kell mellétegye.

A Road map sikeres alkalmazására számos példát láttunk Japánban – bár alapavetően a vezetés készíti el, a vállalat minden szintjén kommunikálásra kerül és transzparensen megjelenik a mindennapokban. Vizuális, könnyen értelmezhető és irányt mutat. Ha az irány adott és ismert, az akarat azonos, az eredmény is gyorsabban jön és a siker újabb lendületet ad. Az elköteleződés kiépítése és az első lépések természetesen mindenhol sok energiát és kitartást irigyelnek, de a tapasztalatok azt mutatják,  hogy néhány éven belül meghozzák az eredményt. (nem néhány hét vagy néhány hónap – a hosszútávú stratágia megvalósításához következetesség és kitartás kell.)Budapestleancoffee_roadmap (2)

Bár idehaza is több nagyvállalat tervez akár 10-20 éves távra is, jellemzően a vállalatvezetők  1-2 évet látnak (mernek látni?).  Szeretnénk, ha ez a megközelítés változna  és azt gondoljuk,  ha a vezetés tudatosan dolgozik rajta,  és a folyamatos fejlesztés gondolatiságát követi, a   megálmodott, majd konkrét számokba és cselekvési tervekbe fordított jövő elérhető és megvalósítható  lesz. A változást nehezítő akadályokról, a vállalati és nemzeti kultúrák  különbözőségeiről hosszasan beszélgettünk – egyben egyetértettünk: rajtunk nem fog múlni a hosszútávú tervezés népszerűsítése –  a Road Map pedig kíváló eszköznek tűnik:-)

Köszönjük, hogy jöttetek  –  áprilisban is várunk minden érdeklődőt!

Edit & BLC Team

Just another Lean Coffee site