Category Archives: Lean Leadership

Budapest Lean Coffee’ 2018 April

Human resources, empowerment, employee motivation in LEAN

Az áprilisi találkozónk témagazdája Kőrösi Zoltán kollégánk volt, aki a “Munkatársak bevonása – megtartás – az emberi tényező a leanben” hívószak köré fűzte fel elgondolkodtató, ugyanakkor könnyed és nagyon tartalmas előadását.

A közös  nyelv kialakításához az alapokkal  kezdtük: kinek mit jelent a lean, hol és hogyan jelenik meg a szervezetfejlesztés a Toyota házban, vagy melyek a lean szervezet ismervei. Érdekes tanulás volt a szervezeti kultúra modelljét elemezgetve, mennyire meghatározók  és viselkedésformálók a kultúra láthatatlan szintjén elhelyezkedő hiedelmek és meggyőződések –  melyek óriási gátjai de akár motorjai is lehetnek a szervezet fejlődésnek.

A változásmendzsment kapcsán egy rövid közös játékkal tapasztaltuk meg , milyen gyorsan visszarendeződik egy bevezetett változás, mennyire nehéz az átmenet a hagyományos eszközökkel. Persze az előadás rávilágított a “receptre” pl. a jövőkép megléte és milyensége, az informális kommunikációs hálózat jelentősége és szerepe a vállalaton belül, vagy akár a megfelelő motivációs profilok megtalálása és tudatos bevonása a változási folyamatba.

A HR szerepe vitathatatlan a lean kultúra formálásában és fenntartásában: Szakértőként feladatuk a humán tudományok naprakész ismerete és alkalmazása,  a HR folyamatok tökéletesítése,  a képzési / erőforrás fejlesztési folyamatok  képviselete, a teljesítményértékelő és ösztönző rendszerek, a vállalati kommunikációs folyamatok, mechanizmusok folyamatos építése. Hogy ez hol, mennyire működik napjainkban arról hosszas tapasztalcsere volt a csapatban.. A téma kapcsán sok új,  lean-es körökben kevésbé hallott humán eszközről, modellről és kutatásról hallottunk – üdítő volt  és nagyon bízunk benne, hogy a szervezetek HR osztályain is találkozunk hasonló tudású és elhivatottságú szakemberekkel, mint Zoli! Nagyon köszönjük az előadást:-)

 

 

BUDAPEST LEAN COFFEE’ 2017. October

Y-Z generations vs. lean principles – azaz mitől “cool” ma egy munkahely, és milyen vezetői módszerekkel lehet bevonzani, megtartani az Y és a Z generáció szakembereit?

A 80-as évek óta született Y generáció lendületes, sikerre törekvő képviselői már vezetővé, döntéshozókká váltak a munkaerőpiacon, a technológiafüggőbb, kényelmesebb 20 éveik elején járó Z korosztály pedig most bontogatja szárnyait. Más világban nőttek fel, más szabályok között élnek mint a náluk idősebbek, azonban a munkahelyeken meg kell teremteni azon együttműködési kereteket, ahol az eltérő igényekkel érkező munkatársak megtalálhatják a számukra motiváló, értékes feladatokat – fejlesztve magukat és vállalaltukat.  A témáról Scháffer Beátával beszélgettünk októberi találkozónkkon, aki a generációk hatékony együttműködésének kérdéseit kutatja, és több, a témával foglalkozó könyv szerzője.

Beáta a kutatásai során a lean módszertanban találta meg azokat az elveket és vállalatvezetési értékeket, melyek a legátfogóbb módon képviselik az új generáció bevonzásának és elköteleződésének lehetőségeit.

lean y z generation

Az este során végigvettük a Toyota  minőség és hatékonyság központú, 14 pontba foglalt vállalatirányítási alapelvét –  Beáta pedig  az új gererációk igényeit húzta párhuzamba az adott alapelvvel – arra keresve a választ, mit vár el a munkatárs a vállalatvezetéstől. A témában megjelent egy cikk is Beátától a Magyar Minőség folyóírat augusztusi számában –  ebben pontról-pontra követhetjük a párhuzamot és hasonlóságot a lean alapelvek és az új generációk elvárásai “munkahelyi működése” között. A cikket a bejegyzéshez csatolva itt olvashatjátok: A lean 14 vállalatirányitási elve és az új generációk igényei –  érdekes, elgondolkodtató felvetések és példák színesítik.

Az este során a  jelenlévők megosztották tapasztalataikat – pro és kontra az egyes felvetéseknél. Általánosítani természetesen ebben a témában sem lehet és nem is szabad –  viszont ismerni és tudatosan foglalkozni az új  generációk ismérveivel, szerepével és a munkaerőpiacra gyakorolt hatásával mindenképpen szükséges és fontos. A munkaerő bevonzása, megtartása nagy kihívás és felelős, egyre tudatosabb tevékenység minden  vezetőnek és a HR munkatársainak is –   legyen szó X -Y vagy Z generációról, a feladat ugyanaz: megtalálni azokat a feladatokat, azon vezetői módszereket és kommunikációt, melyekkel az adott munkatárs motiválható és tudása a leghatékonyabb módon fejleszthető. A lean emberközpontú, tanuló szervezként működő megközelítése támogatja ezen célokat.

Köszönjük az előadást, beszélgetést Beátának –  a hozzászólásokat, véleménycserét minden résztvevőnek! Találkozzunk november 8.-án!

Budapest Lean Coffee Team

Budapest Lean Coffee’ 2017 July

The “soft”  side of lean management

A lean központi eleme a munkatársak fejlesztése és bevonása. A “hard” , eszközközpontú megközelítés mellett fontos,  hogy teret és figyelmet kapjon a TPS ház középpontjában is méltán hangsúlyos ember, a dolgozói képességek az azokat kiaknázni hivatott vezetők szerepe, szemlélete. Júliusi találkozónkon Márton Mónika (Legacy Kft) meghívott vendégünkkel erről az  izgalmas és mindenhol(kor) aktuális témáról beszélgettünk!Vezetés- Bevonás -Coaching: Mónika ezen  3 területre fűzte fel a beszélgetést, melynek keretében a csapat első lépésként  összegyűjtötte a  lean szakember elvárható “soft” vezetői képességeit, kompetenciát. A listánk –  amit a jelenlevő vezetők, tanácsadók, szakemberek  összegyűjtöttek  – mind a gyártási szférában mind a lean egyéb alkalmazási területein érvényes.

Mivel a témában eltérő ismerettanyaggal rendelkeztük, helyre tettük a fogalmi definicíókat a Bevonás és Coaching kapcsán – tisztáztuk, mit, mikor és milyen céllal javasolt alkalmazni, ill. beszélgettünk a lean és coaching kapcsolatáról is. Az este tanulságaként sok értékes és új gondolatot gyűjtöttünk és vittünk haza. A téma, a megközelítés sokunkat “megérintett” és új, izgalmas fejlődési lehetőséget vetített.

Mónika témája után maradt egy kevés időnk, a feldobott témák közül a  “Fluktuáció – Elköteleződés javítása”  nyerte a legtöbb szavazatot. Az alapkérdést a beszélgetés végére a következőképpen fogalmaztuk meg: Mi a reálisabb cél: a fluktuáció csökkentése vagy hogy vállalatunk  alkalmazkodjunk és gyorsan reagáljon a munkaerőpiaci helyzetre? Megoldásként, lehetőségként sok hasznos ötlet került a felszínre és az összefoglalóra –  próbáljátok a gyakorlatban, ha van működő “recept” osszátok meg a következő alkalmakkal.

Ezúton is szép nyarat mindenkinek, augusztusban nyaralunk de szeptembertől újra minden hónap első szerdáján Budapest Lean Coffee!

BLC team

Budapest Lean Coffe’ 2017 March

If you fail to plan, you are planning to fail!

Az idézet talán ismerős, de hogy mennyire igaz is, azt a vállalatok általában saját tapasztalatból tanulják meg. Cégkultúrától, vezetéstől függ, mekkora súllyal esik a latba a jövőkép megálmodás, tervezés  majd a 5-10-20 éves tervek lebontása éves ill. napi szintű operatív kihívásokká. Mint ahogy az is, hogy “csak” leant akarunk bevezetni, vagy a vállalatunkat folyamatosan fejlesztve, mind magasabb szinten kielégíteni a  a vevők és az egyéb érdekelt felek  igényeit.

road map

Professzor Nomura nevéhez fűződik a találkozó nyitásaként ismertetett  “Company Road Map” megközelítés, mely tulajdonképpen egy hosszútávú Kaizen vízió, a QCD elvek mentén kitűzütt célállapotok és fejlesztési célok éves szintre / fejlesztési szakaszokra lebontott megjelenítésével.  A Road map a felsővezetés által, a középvezetők bevonásával készül el min. 6-8 éves időszakra és megelőzi  egy alapos helyzetfemérés, hogy pontosan megismerjük a jelen állapot nehézségeit, kihívásait, erősségeit és lehetőségeit is.  (Swot analízis, 7satisfaction vizsgálat). Jelen teljesítményünk ismeretében már reálisabban határozhatjuk meg  az ideális állapotot és a kettő közötti “gap” pontos ismerete (mérőszámai)  segít a megfelelő időtengelyre helyezni a célállapotokat.  A (jó)Road map elkészítéséhez a lean szemlélet szerinti gondolkodás és megértés elengedhetetlen – itt nem a lean bevezetése a cél, hanem a lean elvek és eszközök alkalmazása és használata által a vállalati szinten meghatározott üzleti célok mentén a megálmodott termelési rendszer megvalósítása.  A fő elvek a Toyota óta nem változtak –  Cost -Quality -Delivery – a számokat a fejlettségi szinttől függően az  adott szervezet kell mellétegye.

A Road map sikeres alkalmazására számos példát láttunk Japánban – bár alapavetően a vezetés készíti el, a vállalat minden szintjén kommunikálásra kerül és transzparensen megjelenik a mindennapokban. Vizuális, könnyen értelmezhető és irányt mutat. Ha az irány adott és ismert, az akarat azonos, az eredmény is gyorsabban jön és a siker újabb lendületet ad. Az elköteleződés kiépítése és az első lépések természetesen mindenhol sok energiát és kitartást irigyelnek, de a tapasztalatok azt mutatják,  hogy néhány éven belül meghozzák az eredményt. (nem néhány hét vagy néhány hónap – a hosszútávú stratágia megvalósításához következetesség és kitartás kell.)Budapestleancoffee_roadmap (2)

Bár idehaza is több nagyvállalat tervez akár 10-20 éves távra is, jellemzően a vállalatvezetők  1-2 évet látnak (mernek látni?).  Szeretnénk, ha ez a megközelítés változna  és azt gondoljuk,  ha a vezetés tudatosan dolgozik rajta,  és a folyamatos fejlesztés gondolatiságát követi, a   megálmodott, majd konkrét számokba és cselekvési tervekbe fordított jövő elérhető és megvalósítható  lesz. A változást nehezítő akadályokról, a vállalati és nemzeti kultúrák  különbözőségeiről hosszasan beszélgettünk – egyben egyetértettünk: rajtunk nem fog múlni a hosszútávú tervezés népszerűsítése –  a Road Map pedig kíváló eszköznek tűnik:-)

Köszönjük, hogy jöttetek  –  áprilisban is várunk minden érdeklődőt!

Edit & BLC Team

Budapest Lean Coffee_September’2016

Lean in the supermarket – with the power of A3 thinking!

Szeptemberi találkozónkón Orosz Nagy Szilviát, az Auchan Magyarország senior manager-ét köszönthettük  körünkben, akinek a közreműködésével a hipermarket csepeli áruháza a vállalaton belül elsőként kezdte el alkalmazni a  lean gondolkodást . Szilvi egy nagyon lendületes és gyakorlati beszámolót tartott a csapatában elindult lean szemléletváltás eredményeiről és tapasztalatairól, nehézségekről  és sikerekről.

Papír és ceruza –  személyes megfigyelések,  gemba járás – bevonás, emberek fejlesztése. A válallatnál zajló problémamegoldási és tanulási folyamatoknak az A3 ad keretet és napi rutint.

A csatolt A3 prezentációnak nem csak vizuális összefoglalója zseniális, de a mögöttes munka és a tanulási folyamat is sem mindennapi. Gratulálunk Szilvinek és csapatának és örülönk, hogy megosztotta velünk tapasztalatait!

Auchan_Budapest Lean Coffee-weBLC Team

Budapest Lean Coffee_April’2016

 Industry 4.0 – and what about lean?

Under the strategy “Industry 4.0”, we are in transition to the “fourth industrial revolution”.  Cloud, internet of things, 3D printing, robotics, artificial intelligence and so on, are foreseen to revolutionize how we make things and deliver services today.  But where does this leave lean?Industry4.0_ParLS_LeanCoffee

Egy nagyon jól felépített előadással Vajna István vezetette be a csapatot az Ipar 4.0 jövőbemutató stratégiájába. Robotok, Big Data, 3D printing, mesterséges inteligencia –  a negyedik ipari forradalom a dolgok intenetének kitejedt hálozatán alapszik , ahol a fejlett adatfeldolgozó, analitikai kapacitás megalkotja és a változó környezet igényei szerint folyamatosan alakítja a rendszert működtető kibereket. Az egyedi vevői igények gyors és gazdaságos gyárthatóságának igénye egybecseng a lean célkitűzésekkel…. De mi lesz a munkatársak szerepe a robotok világában? Mik lesznek a jövő szakmái, melyeket a 4.0 ipari forradalom megvalósítása fog generálni? Milyen szabályozó környezet szükséges és hogyan tudunk alkalmazkodni az új kihívásokhoz? Sok-sok nyitott kérdés maradt, de abban egyetértett a csapat, hogy a lean alapelvei és célkitűzései időtállóak: Többet gyártani kevesebből, vevői igény szerint- ma s holnap…..

Vajna István előadásának anyaga itt érhető el:  BLC – INDUSTRY 4. Vajna István 2016-04-06pdf

A  témaszavazásból a “Lean vezető” post-it került ki győztesen. Arra kerestük a választ, melyek azok a legmeghatározóbb jellemzők, kompetenciák melyekkel egy jó lean menedzsernek rendelkezni kell…az összefoglalóra listáztuk a legfontosabbakat:

LeanLeader_BLC_ParLS

 Köszönjük mindenki részvételt, május 4.-én is várunk egy kávéra:-)

BLC Team

Budapest Lean Coffee_February’2016

The key to a successfull lean journey?

company culture – values, and behavior patterns –  committed leadership -clear/transparent communication,  challenging the people to improve..  Great presentation by Nikolett, very good team conversation with a lot of inspiring questions!Lean Culture_LeanCoffee_ParLS

Egy diplomamunka apropóján vettük elő a minden lean szakembert foglalkoztató  témát : Mi a kulcsa a jó kezdésnek a lean bevezetésekor? Mi a szepere a vállalati kultúrának ?   IMG_6494A válaszokat  Nikolett  a lean gyakornoki program során összegyűjtött tapasztalatai  és sok-sok irodalomkutatás után fogalmazta meg. A dolgozatban 2 magyarországi gyártóvállalat lean bevezetési modelljét és vállalati kultúráját tanulmányozta. Célokat illetően sok a párhuzam (vevő igények kielégítése, munkavállalók elégedettségének növelése/sikere, rugalmasság növelése), a megközelítések és eszközök ugyanakkor esetenként eltérők – adódóan az anyacég nemzeti kultúrájából, a vezetési modelljéből,  szakmai tudásából,  az alkalmazott lean specifikációtól, stb.

A felmérés tapasztalatait Niki a dolgozatában így fogalmazta meg: “A legfontosabb cél a sikeres kezdéshez, hogy a vállalat egy olyan kultúrát alakítson ki, vagy a meglévő kultúráját olyan kultúrává alakítsa át, ahol a munkavállalók folyamatosan ösztönözve vannak a fejlődésre és a fejlesztések kommunikálására, ahol a menedzsment elismeri a munkavállalókat, mint a vállalat sikerének kulcstényezőt, valamint világosan kommunikálja és összehangolja a szervezeti célokat és a Lean célokat”

A téma természetesen sok-sok érdekes kérdést vetett fel, elidőztünk Hofstede modell értelmezésén, érintettük a Toyota Kata megközelítést, és a sikeres lean bevezéshez szükséges vezetői jegyekről is beszélgettünk…

A diplomamunka kivonata a linken elérhető,  de a téma lezárásként kiemelnék belőle két sokatmondó idézetet:

Lean_diplomamunka_prezentáció_Sztakho_BudapestLeanCoffee

A legfőbb értéket az emberi erőforrás adja, hiszen rajtuk keresztül válik láthatóvá a kultúra

„Azt, hogy egy vállalatnál bevezetésre került-e a Lean rendszer nem lehet megállapítani, maga a kérdés is helytelen, hiszen a Lean, magára a folyamatra és a folyamatosságra épül. Ezért nem lehet lezárt eseményként értelmezni, mert mindig lesz újabb eszköz a veszteségek csökkentésére. A kérdést úgy lehetne átfogalmazni, hogy egy vállalat alkalmazza-e a Lean rendszert, megjelenik-e az értékteremtő folyamatok optimalizálására való igény.

A csapat ezúttal is sok érdekes témát szavazott meg, amelyekből a “Lean mérőszám” misztifikumot boncolgattuk.  Lehet-e mérni a leant mérőszámmal? Lehet-e mérni a kultúrát vagy akár a boldogságot? Ha megoldás nem is született, sok értékes és elgondolkodtató hozzászólást osztottunk meg egymással.

Lean measure_BLean Coffee_ParLS

BLC_2016Febr

A kávézóban legközelebb április 6.-án (remélhetőleg már igazi tavaszi hangulatban) találkozunk,  mivel március 2-án “Lean Coffee on Tour”   keretében gyárlátogatásokra megyünk. Reméljük a most sokak által megszavazott, de idő szűkében épp csak érintett ” IPAR 4.0″ témát is mielőbb megismerjük közelebbről…

Köszönjük mindenki részvételét, remek beszélgetés volt!

Edit & BLC Team

 

 

Budapest Lean Coffee_January’2016

How Gossip affect the business results and company communication?

why office Gossip isn’t a bad thing at all? how does it possible to control it and influance through them  the company KPI’s?

Budapest Lean Coffee
Budapest Lean Coffee, 2016.01.06

A válaszokat elsőkézből, a téma hazai szakértőjétől, a pletyka és gyártáskommunikáció  elhivatott és tapasztalt kutatójától dr. Szvetelszky Zsuzsától és  munkatársától Mezriczky Lászlótól volt alkalmunk megkapni.

Előadóink bevezetésként  helyre tették a  pletyka definícióját, fő típusait, majd remek példákkal  érzékeltetve ismertették a pletykát életre hívó legjellemzőbb témákat – mint sex, hatalom, pénz, kompetencia…  Átevezve az ipar / gyártás  területére  az informális  kommunikáció fontosságát befolyásoló aktuális trendeket/hatásokat, a vállalati pletyka jelentőségét és “értékét”  térképeztük fel.  Teret adva a résztvevők kérdéseinek egy izgalmas és mindennyiunk által személyesen is megélt  témához érkeztünk:   A Gyártáskommunikáció és annak hatása a vállalatok működésére – minőség, hatékonyság, költség vonatkozásában. Nagyszerű élmény volt megtapasztalni, hogy lean mérnöki gondolkodásunk mennyire egybevág  a Zsuzsa és László által ismertetett elvekkel és megközelítéssel, miszerint a vállalatok hosszútávú sikerének , versenyképességének záloga a munkatársak mint “vállalati érték” megbecsülése és a kommunikáció eszközével történő fejlesztése.

BLC_Pletyka

Izgalmas téma, kíváló előadók és lelkes hallgatóság. Köszönet az előadásért, amelyből nagyon sokat tanultunk és egy igazi színfolt volt a Budapest Lean Coffee -n!

Edit & BLC Team